В связи с затянувшейся пандемией, вызванной вирусом COVID-19, операционный риск для цепей поставок сегодня высок как никогда. Именно сегодня компаниям нужен новый подход к управлению рисками и повышению устойчивости своих цепей поставок.
На протяжении последних десятилетий коммерческие организации, которым удалось создать собственные глобальные цепи поставок, очень сильно увеличили прибыльность своих компаний. Только с 2000 года стоимость промежуточных товаров, продаваемых во всем мире, утроилась и превысила 10 триллионов долларов. За тот же период показатели эффективности цепей поставок, таких как уровни запасов, своевременность и сроки поставки, улучшились у тех компаний, которым удалось создать глобальные, экономически выгодные цепи поставок.
Однако такая эффективность не достаётся компаниям даром. Постоянное появление новых глобальных проблем и расширение масштабов старых увеличивает риски действующих цепей поставок коммерческих и государственных организаций.
Это такие проблемы, как изменения климата, развитие многополярной экономической системы и даже повышение мобильности и цифровизации общества и экономики в частности. Все эти проблемы приводят к тому, что каждый год, в течение последних нескольких лет, по крайней мере одна из двадцати компаний страдает от сбоев в своих цепях поставок, стоимость которых составляет не менее 100 миллионов долларов.
Но давайте рассмотрим самый последний вызов для всей экономики – коронавирус. Сегодня, как никогда, гуманитарные издержки и затраты на средства к существованию людей растут день за днём. Коронавирус показал многим компаниям большое количество проблемных моментов в их цепях поставок, о которых они раньше и не подозревали.
В результате пандемии компаниям приходится приспосабливаться к нынешним условиям и проявлять гибкость и повышенную устойчивость, уделять этому гораздо больше внимания, чем раньше. В этом контексте всем без исключений организациям необходимо проявлять новый подход к управлению рисками своих цепей поставок и повышению их устойчивости.
В краткосрочной перспективе компании обеспокоены нехваткой важнейших товаров. В долгосрочной – им стоит подумать о смене своих бизнес-стратегий.
На первое место выходит взвешенное управление возможными рисками в цепях поставок, умение прогнозировать потенциальные последствия этих рисков и поведение компаний в случае отказа от
данных рисков.
Компаниям и организациям требуется гораздо более глубокое представление об уязвимости и слабых местах своих цепей поставок, чтобы создавать эффективные планы смягчения последствий и обеспечения непрерывности бизнеса во время и после кризиса.
Найдите уязвимые места своей цепи поставок
Практики управления операционными рисками, которые рассматривают риск как возникающий в основном из конкретных элементов структуры цепи поставок, таких как географический охват, слишком недальновидны в сегодняшних условиях.
Наиболее продвинутые компании моделируют размер и влияние различных сценариев потрясений, чтобы определить действия, которые они должны предпринять для восстановления
своих цепей поставок и снижения будущих рисков. При всестороннем понимании риска цепи поставок рассматриваются как два отдельных элемента:
• Во-первых, лежащие в основе уязвимые места в цепи поставок, которые делают ее хрупкой;
• Во-вторых, уровень подверженности непредвиденным событиям (или потрясениям), которые влияют на эти узкие места.
Уязвимость цепи поставок проявляется в пяти основных областях:
• Планирование и взаимоотношения с поставщиками;
• Система транспортировки и логистика;
• Финансовая устойчивость;
• Сложность продукта;
• Зрелость организационной структуры.
Вот целый перечень узких мест, с которыми сегодня встречаются компании в своей повседневной деятельности: высокий уровень цикличности или длительное время выполнения заказа, уровень
запасов, которые необходимо поддерживать, подход к разработке продукта, сосредоточение многих поставщиков в одном регионе и т.д.
Под уязвимостью цепей поставок понимаются непредвиденные события, которые влияют на узкие места и нарушают всю цепь поставок.
Есть четыре основных источника воздействия на цепи поставок:
• Форс-мажорные шоки (стихийные бедствия);
• Макрополитические (экономические потрясения);
• Злоумышленники (кибератаки);
• Контрагенты (ненадёжные поставщики).
Как показал текущий кризис COVID-19, эти шоки могут влиять на спрос и предложение различным и даже противоречивым образом, при этом спрос на многие классы товаров находится в свободном
падении, даже когда поставщики прилагают усилия для доставки медицинских продуктов и аналогичных предметов первой необходимости.
Изучите структуру своей цепи поставок
Чтобы оценить уязвимость мест в цепях поставок, руководителям стоит изучить как структуру собственной цепи поставок, так и цепи поставок своих поставщиков – с их уязвимыми местами.
Зачастую руководители компаний, хоть и утверждают, что знакомы с цепями поставок своих поставщиков, на самом деле не имеют о них полного представления. Тогда как в случае возникновения любой критической ситуации, именно цепи поставок поставщиков становятся самыми узкими и уязвимыми местами уже в вашей цепи поставок.
Такой комплексный анализ как цепей поставок собственной компании, так и цепей поставок своих поставщиков ведет к выявлению скрытых взаимосвязей и узлов взаимосвязи, которые образуют эти самые узкие места.
Повышение прозрачности вашей цепи поставок с помощью аналитики
Во многих отраслях сложно добиться прозрачности за счет подхода извне. Однако сочетание мозаики общедоступных данных и алгоритмов сетевой аналитики может пролить свет на сущность цепи поставок для многих компаний.
После визуализации сетевая аналитика может использоваться для количественной диагностики относительной хрупкости цепи поставок и проведения значимых сравнений с аналогами и отраслевыми эталонными показателями.
Цепи поставок, которые имеют более высокую концентрацию, взаимосвязанность, глубину (с точки зрения подуровней) и взаимозависимость – или демонстрируют низкую взаимозаменяемость и прозрачность – являются наиболее уязвимыми.
Крупные компании и организации часто имеют несколько различных архетипов цепей поставок в рамках своей общей системы, каждый из которых подразумевает разную степень устойчивости.
Сотрудничество для повышения прозрачности цепи поставок
Компании могут более тесно сотрудничать со своими поставщиками первого уровня для повышения прозрачности - особенно с учетом того, что поставщики первого уровня, вероятно, будут иметь те же проблемы, что и их клиенты, с поставками на более низких уровнях. Однако сотрудничество часто рассматривается как непростая задача, поскольку поставщики в большинстве компаний рассматриваются как собственность, а создание более равноправной совместной рабочей среды может потребовать глубокого изменения образа мышления.
Несколько рекомендаций по обеспечению прозрачности всей сети поставщиков могут помочь уменьшить беспокойство. Компаниям не нужно раскрывать все детали своим поставщикам, но для
эффективного выполнения сетевого планирования прозрачность уровней запасов, емкости и гибкости может помочь выявить потенциальные узкие места.
Мы предлагаем организациям начать решать проблемы структурированным способом, каталогизируя и устраняя известные риски, одновременно повышая устойчивость организации к
неизбежным неизвестным рискам, которые могут стать проблемой в будущем.
Адаптация компании для обеспечения прозрачности с течением времени
Более продвинутые компании имеют постоянные группы и процессы по управлению рисками в цепи поставок. К этой группе обычно принадлежат ведущие производители автомобильных комплектующих, химические и электронные компании с очень сложными глобальными цепями поставок. Информационный каскад между группой управления рисками и другими функциональными подразделениями, такими как маркетинг, ИТ и юридические услуги, хорошо налажен с четко определенными интерфейсами.
Они работают над повышением прозрачности во всех многоуровневых цепях поставок, при этом лидеры в области управления рисками цепей поставок создают базы данных поставщиков на разных уровнях, которые включают местоположение каждого поставщика, производительность и результаты аудита.
Бросить вызов инвестиционным и креативным решениям
Риск цепи поставок в конечном счете связан с уязвимыми местами. Надежная система смягчения последствий учитывает эти факторы и расставляет приоритеты по трем параметрам для обеспечения эффективного смягчения последствий и планирования непрерывности: вероятность проявления риска, финансовые последствия и способность организации смягчать последствия.
Как правило, компаниям сложно количественно оценить риски, и они прибегают к методологиям, которые позволяют получить точечную оценку по сравнению с рядом результатов. Такой подход
часто приводит к систематическому излишнему оптимизму, который сводит к минимуму ожидаемую стоимость катастрофических рисков из-за предполагаемой низкой вероятности.
Учитывая, что управление рисками по своей природе является вероятностным полем, компаниям необходимо привыкнуть к неопределенности в прогнозах и продолжать придерживаться страхового мышления, сосредоточенного на снижении риска, особенно для больших рисков с меньшей вероятностью.
Построение серии сценариев и оценка относительной вероятности каждого из них имеет решающее значение для ограничения неопределенности, для оценки диапазона потенциальных затрат, связанных с явными рисками.
Компании могут разрабатывать цепи поставок и принимать инвестиционные решения, учитывая стоимость этих рисков, на основе их экономической модели.
Надежные планы смягчения последствий и обеспечения непрерывности бизнеса с указанием отдельных владельцев проектов с указанием конкретных сроков и этапов могут быть построены вокруг наиболее приоритетных рисков. Эти планы, а также риски, которым не было присвоено приоритетное значение, требуют более тщательной проверки через регулярные промежутки времени в рамках всеобъемлющей системы управления рисками.
Устойчивость к рискам требует создания в компании соответствующей культуры
Устойчивость цепи поставок требует культуры осведомленности о рисках, чтобы помочь организации создать и поддерживать сильные защитные слои от неизвестных рисков, а также более
быстро реагировать в случае серьезного кризиса или операционной угрозы. Поскольку COVID-19 выявил уязвимости в цепях поставок компаний, повышение устойчивости – это вопрос не только
осознания, но и определения намерений в рамках всей организации, четкого взаимодействия со всем персоналом и принятия ощутимых мер для устранения непосредственных и долгосрочных рисков.
Важной задачей для руководителей является четкое определение терпимости к риску в организации. Снижение рисков часто сопряжено с дополнительными затратами, поэтому важно
согласовать, какие риски необходимо снизить, а какие может организация нести. Идеальная организационная культура также позволяет открыто делиться предупреждающими признаками как
внутренних, так и внешних рисков. Руководство и сотрудники должны взаимодействовать и быть готовыми сообщить и услышать информацию о проблемах в цепях поставок и способах их решения.
Эта открытость способствует созданию среды, в которой люди понимают, что они могут озвучивать проблемы и решать их. Во внутренней культуре отношений это может быть реализовано путем
создания доверительной среды.
В такой среде участники чувствуют ответственность за результаты действий и решений, когда наступает событие риска, и согласованно работают над быстрым разрешением.
По мере того, как мир продолжает бороться с проблемами, мы начинаем видеть прерывистые сдвиги и «следующую норму» после восстановления для цепей поставок.
Мир продолжает бороться с проблемами и сбоями, вызванными COVID-19, но компаниям, в которых наступили риски или произошли системные сбои, необходимо проанализировать их и
сделать выводы по их устранению или по перестройке уязвимых мест цепей поставок.
Уязвимые места по-прежнему будут существовать внутри взаимосвязанных систем, а глобальные потрясения будут оставаться непредсказуемыми и все более сильными.
Сама по себе эффективность не может справиться с этой реальностью. Сегодняшние вложения в обеспечение устойчивости и непрерывности окупятся, поскольку следующий кризис неизбежно
возникнет.
